De aanwassende golf aan technologische innovaties zorgt onontkoombaar voor verandering in de klantverwachtingen. De cruciale vraag is of jouw organisatie adequaat anticipeert op deze ontwikkelingen en mee verandert. Bedrijven en instellingen richten hun dienstverlening steeds minder ‘op locatie’ en meer ‘op afstand’ in. Daarom is er sprake van explosieve groei van het aantal analoge en digitale interacties met klanten. Daardoor groeit de complexiteit van de persoonlijke interactie.
Niet alleen omdat klanten – door transparantie in informatie en online deling van kennis – steeds beter zijn geïnformeerd, maar ook omdat er een groeiende behoefte is aan selfservice. Hierdoor is een beweging zichtbaar van automatisering van de traditionele ‘eerste lijn’ in klantcontact, de front office. De ‘tweede lijn’, traditioneel de back office, verschuift mede hierdoor naar voren en wordt in een aantal situaties de nieuwe eerste lijn. Dit stelt nieuwe eisen aan organisaties.
1. De groei van direct contact en het aantal contactkanalen
Organisaties kiezen er in toenemende mate voor om klantinteractie ‘op afstand’ in te richten. Lokale vestigingen en filialen van organisaties worden gesloten voor publieke dienstverlening. Het wordt daardoor lastiger om medewerkers persoonlijk te spreken. In plaats daarvan bieden organisaties een groeiend scala aan mogelijkheden om ‘direct’ te communiceren door interactie via een analoog of digitaal kanaal.
Telefoon en e-mail zijn momenteel nog de leidende kanalen, maar nieuwere generaties Nederlanders adopteren de digitale kanalen gretig. Gestimuleerd door het snel groeiende gebruik van smartphones en tablets is er een tendens dat klanten vaker tussen contactkanalen afwisselen. Van e-mail, naar de website, een Twitter-pagina of een telefoonnummer, één swipe is voldoende om tussen contactkanalen te switchen. Hierdoor groeit de dynamiek in customer journeys snel.
De groeiende dynamiek in customer journeysDe uitdaging voor organisaties ligt vooral daarin dat klanten, ongeacht het gekozen kanaal en het switchgedrag, een consistente beleving en bediening verwachten en zelfs eisen – een bediening op basis van relevante klantkennis. Het lukt nog maar weinig organisaties om klanten een kanaal-overstijgende ervaring te bieden die aan de groeiende verwachtingen voldoet. Gedeeltelijk is dat een technische aangelegenheid door gebrek aan kanaalintegratie, maar veel meer een organisatorische kwestie. De fragmentatie van organisaties in talloze – niet optimaal samenwerkende afdelingen – wordt meer en meer voelbaar. Voor een klant is een organisatie één entiteit. Men heeft – terecht – geen boodschap aan interne motieven om organisaties te splitsen in afzonderlijke afdelingen.
2. De complexiteit van persoonlijke klantvragen groeit
Voornamelijk door de opkomst van het internet zijn klanten steeds beter geïnformeerd dan ooit. Bovendien is er sprake van een groeiende behoefte om zaken zelfstandig op te kunnen lossen, zonder afhankelijk te zijn van organisaties, hun werknemers en de beschikbare plaats en tijd. Deze ontwikkelingen leiden er toe dat klantvragen die persoonlijke beantwoording vereisen in complexiteit groeien.
Dit stelt hogere eisen aan het oplossende vermogen van front-office-medewerkers. Zij dienen op effectievere wijze om te gaan met lastigere vraagstukken. Klanten nemen niet langer genoegen met laagdrempelige bereikbaarheid. Het gaat om het juiste antwoord, direct – in één keer – gegeven en klant-specifiek. Organisaties die hier niet op de juiste wijze invulling aan geven, kunnen rekenen op groeiende klantirritatie en afnemende tevredenheid, zo blijkt uit een onderzoek Customer Executive Board, onderdeel van het onderzoeksinstituut Gartner, onder 97.000 consumenten wereldwijd.
De klanten zijn lang niet altijd tevreden over het contact3. Klanten hoeven niet verrast te worden, ze willen ‘gewoon’ hulp en gemak ervaren
Customer experience is een populair thema binnen veel organisaties. Nu in een commerciële context producten en diensten steeds meer op elkaar lijken, is klantbeleving één van de weinig overgebleven mogelijkheden tot onderscheid. Een vaak gehoorde ambitie op het gebied van de klantervaring betreft het streven om klantverwachtingen via excellente dienstverlening structureel te overtreffen.
In de praktijk is dat niet alleen een zeer kostbare aangelegenheid. Ook is gebleken dat organisaties hiermee de lat voor zichzelf veel te hoog leggen. Er is sprake van afnemende meeropbrengsten als het gaat om de gewenste uitkomsten – hogere tevredenheid en meer loyaliteit. In de realiteit blijkt dat veel klanten niet zitten te wachten op alleen maar unieke ervaringen. Men wil – als het er op aankomt – gewoon snel en effectief worden geholpen. Dat is meer dan genoeg.
Het voortdurend willen overtreffen van klantverwachtingen rendeert nietTevens blijkt dat klanten niet verwachten dat organisaties gedurende een hele klantreis een optimale performance leveren. Er zijn bepaalde fasen – de momenten van de waarheid – in customer journeys die er écht toe doen. Op dergelijke momenten moet een organisatie er helemaal klaar voor zijn. In andere fasen mag het gas een stuk worden teruggenomen. Een bekend voorbeeld is IKEA. Klanten verwachten er altijd wel iets nieuws, maar vinden het geen enkel probleem om gekochte producten zelf uit stellingen te halen en in elkaar te zetten.
Cruciaal is dat organisaties klantreizen doorgronden. Op die manier wordt inzichtelijk welke momenten cruciaal zijn en welke veel minder. Servicedifferentiatie behoort dan tot de mogelijkheden. Tevens is het belangrijk dat bedrijven en instellingen inzicht verwerven in de mate van complexiteit waarmee zij klanten confronteren als het aankomt op dienstverlening. Met het oog hierop introduceren veel organisaties de customer effort score als klantgerichte key performance indicator. Hoeveel moeite kost het je om iets bij ons gedaan te krijgen en waarom kost het je zo veel of weinig moeite?
4. Klanten verwachten een persoonlijke benadering
Organisaties vragen doorgaans veel informatie van hun klanten. Op zich hebben klanten hiermee weinig moeite en is men zelfs bereid privacy op te geven, als maar duidelijk blijkt dat de betreffende informatie ook actief wordt gebruikt en tot voordeel van diezelfde klant leidt. In een commerciële context betekent dit gepersonaliseerde aanbiedingen, in een non-profit-setting vooral een persoonlijke benadering. Klanten zijn geen nummer en willen zich ook niet als zodanig behandeld voelen.
Persoonlijke dienstverlening is – zeker op afstand – alleen mogelijk op basis van een data-gedreven aanpak. Analyses van klantgedrag worden actief gebruikt om mensen persoonlijk aan te spreken. Dit proces dient real-time en kanaal-overstijgend te worden ingericht. Dit is omvattender dan het voorspellen en aanbieden van een gepersonaliseerde vervolgactie – next best action.
Het verlangt namelijk ook dat front-office-medewerkers altijd beschikken over een actueel klantbeeld en dus weten wat klanten hiervoor hebben gedaan – een 360-graden-klantbeeld. Naast toegang tot een bruikbaar klantbeeld door customer relationship management dient men ook te beschikken over de juiste kennisondersteuning door kennismanagement. Ook de juiste menselijke vaardigheden zijn en blijven cruciaal. Elk contact is uniek, niet alles valt te automatiseren en te voorspellen
Een 360-graden-klantbeeld is nodig om tot effectieve oplossingen te komen5. De menselijke factor blijft belangrijk
De praktijk laat zien dat het onmogelijk en zelfs onwenselijk is om alle klantcontacten te automatiseren. Altijd blijft er behoefte aan persoonlijke interactie, met name in complexe of emotioneel geladen situaties. Ook organisaties als Amazon die succesvol het principe van ‘Best service is no service’ toepassen, zien in de praktijk dat er nog altijd minstens 30 procent waardevol persoonlijk contact overblijft.
Dit zijn belangrijke momenten van de waarheid. Deze vragen om andere skills en vaardigheden dan die van de front-office-medewerkers van het eerste uur. Van een klantvriendelijke, reactieve productiemedewerker dient deze zich te ontwikkelen tot een gastvrije, proactieve adviseur met verantwoordelijkheidsgevoel – we noemen dit stewardship.
Om optimaal te kunnen functioneren, dienen nieuwe generaties klantcontactmedewerkers overigens wél op de juiste wijze te worden ondersteund en aangestuurd. Dat gaat om meer dan alleen gespreksondersteuning. Cruciaal is evenzeer dat men het vertrouwen en de ruimte krijgt om één-op-één-klantcontacten autonoom af te handelen, zonder een overmatige focus op efficiency en productiviteit.
Met dank aan Ernst-Jan Kruize, manager interne dienstverlening bij Gemeente Utrecht, en Gerrit Piksen, expert customer insights bij marktonderzoeksbureau SAMR Marktvinders.
Onderzoeker en auteur Egbert Jan Bel is onder andere hoofdredacteur van CustomerTalk, dé inspiratiebron voor klantgerichtheid. Van zijn hand is ook het boek ‘Kloteklanten 3.0 – Hoe word ik het klantvriendelijkste bedrijf van Nederland (…voor mijn klanten)’.