De man achter haaien op sterk water of een diamanten schedel als lichtend voorbeeld voor strategen en marketeers. De snelle bestorming van de kunstmarkt en de ruim 110 miljoen pond voor slechts enkele van zijn stukken maken Damien Hirst een persoon om rekening mee te houden, ook buiten de kunstwereld.
Teveel snacks
Steeds meer online ontmoetingsplekken maken het mogelijk om in korte teksten een idee te geven wat bij wie waar speelt. Dit leidt tot een grote toename aan ‘contentsnacking’. Vooruitstrevende bedrijven die slim willen zijn komen ook op deze plekken en lijken moddervet te worden als ze niet wat handiger met die snacks omgaan. Alerts staan aan, twitteraars worden gevolgd, er wordt aangesloten bij groups, etc. Dit vooral om te achterhalen wat ‘in de markt’ gebeurt. Daarnaast proberen deze bedrijven niet alleen te volgen maar ook te ‘engagen’ om zo een gezicht te krijgen en een band op te bouwen met die (potentiële) klant, in de hoop dat deze producten of diensten blijft afnemen. Maar goed, dit mag allemaal bekend zijn.
De vraag is wat die bedrijven doen met al die nieuwe middelen, technieken en informatie. Bedrijven kunnen over nog zúlke vooruitstrevende middelen beschikken en zó goed weten wat er speelt, als ze vervolgens heel traditioneel met deze informatie en nieuwe relaties omgaan, dan is de meerwaarde van dit actieve engagement vrij beperkt. Dit traditionele aspect schuilt in het feit dat veel (gevestigde) bedrijven die ingewonnen informatie proberen toe te passen in een soort concurrentiestrategie. Een strategie gericht op hoe een bedrijf zich kan onderscheiden ten opzichte van andere gevestigde partijen binnen de markt waarin het al actief is. Dat onderscheidende vermogen ten opzichte van andere gevestigden in die markt uit zich vaak in productdifferentiatie of gemorrel aan de prijsstelling. Een andere traditionele toepassing van de verkregen informatie is het peilen van de behoeften van de bestaande klanten met als doel daar vervolgens beter op in te spelen. Hoewel dit zeker relevante benaderingen zijn en blijven, kan deze benadering leiden tot `inattentional blindness’. Dit fenomeen ontstaat wanneer iemand zich sterk concentreert op een (vaste) taak, proces of aangeleerd gedrag op de een of andere manier relevante signalen niet ziet. Dus de manager die bij al die online informatie maar één standaard ‘reactie-repertoire’ kent, zal die signalen ook niet goed genoeg interpreteren en dus geen kansen zien om een compleet nieuw product te ontwikkelen. Buiten de bestaande markt.
Niet kijken naar wat er is
Om mensen en bedrijven die blindheid af te leren heeft een aantal professoren een onderwijsprogramma ontwikkeld op basis van de aanpak van Damien Hirst. De aanpak waardoor hij binnen een aantal jaar de kunstwereld wist te domineren. Hirst keek namelijk niet naar de behoeften van de bestaande kunstkopers die er volgens de kunstwereld waren. Hij keek ook niet naar de bestaande manieren om kunst te verkopen. We kunnen volgens deze professoren van Hirst leren dit blindstaren vrij simpel te voorkomen en innovatie te stimuleren door onszelf altijd het volgende te vragen:
- WIE zijn de klanten die je nu niet ziet? Hirst richtte zich in eerste instantie op de nieuwe rijken in het Midden-Oosten die kunst vanaf het begin niet alleen voor hun plezier maar ook als investering kochten
- WAT zijn de producten en diensten die je nu niet in je bewustzijn opneemt? Het concept ‘Kunst’ werd op een zeer nauwe manier gedefinieerd; een manier die weinig ruimte bood voor nieuwe unieke objecten die ook kunst kunnen zijn
- Zijn we blind voor manie ren HOE de zaken anders aangepakt kunnen worden? Hirst zette in de jaren ‘90 een sterke branding van zichzelf en zijn objecten in gang met behulp van reclametycoon Charles Saatchi; op een schaal die tot dan ongekend was in de moderne kunstwereld
Kortom, als bedrijven echt innovatief willen zijn, moeten ze zich niet blindstaren op nieuwe communicatiemiddelen buiten het bedrijf, maar ook kijken naar de denkwijze van de beslissers binnen het bedrijf. Als de investering niet alleen gedaan wordt in vernieuwing van communicatiemiddelen maar ook in de denkwijze van de beslissers levert dat een ‘connected company’ veel meer rendement op.