De 8 cruciale veranderingen die de markt van morgen bepalen

Tijden veranderen. Dat is een cliché en feitelijk niets nieuws. Want al meer dan een halve eeuw geleden zong Bod Dylan al over de voortdurende transformatie van de samenleving. Veranderingen kunnen zowel intern als extern van aard zijn. Hierbij is het meestal zo dat de interne veranderingen het gevolg zijn van of een anticipatie zijn op externe veranderingen. Voor een gedegen analyse is het raadzaam beide typen los van elkaar te bekijken.

Externe veranderingen

Zit er in de buurt waar jij woont nog een videotheek? Heb je nog een muziekwinkel om de hoek? Een drukkerijtje misschien? Een bakker, groentewinkel of slagerij? Waarschijnlijk niet. En hoe lang verwacht je dat die boekhandel er nog zit? Het verdwijnen van deze detailhandel heeft alles te maken met wat de betreffende ondernemers hebben ervaren als externe veranderingen.

Externe veranderingen worden veroorzaakt door onderliggende factoren die ook wel drivers genoemd worden. Binnen deze drivers kunnen we acht verschillende categorieën onderscheiden, zoals te zien is in het STEEPLED-analysemodel:

1. Sociaal-cultureel: maatschappelijke ontwikkelingen in bijvoorbeeld omgangsvormen, openbare opinie, levensstijl, cultuur, kunst en religie;
2. Technologie: innovaties in producten, processen en systemen en de adoptie daarvan, waaronder bijvoorbeeld infrastructuur en communicatie;
3. Economie: wijzigingen in de conjunctuur en koopkracht via factoren als import en export, inflatie en prijspeil, besteedbaar inkomen, inkomensverdeling en consumentenvertrouwen;
4. Milieu: veranderingen in zaken als beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen, energiekosten, volksgezondheid, klimaat, natuurbeheer en ecologische aspecten;
5. Politiek: beleid en de invloed van zowel de overheid als de politiek op de maatschappij, zoals in de openbare orde, het bedrijfsleven en via interventies in de economie;
6. Wetgeving: juridische factoren als wet- en regelgeving alsmede de gang van zaken in de wetshandhaving door openbaar ministerie, rechterlijke macht en andere bevoegde instanties;
7. Ethisch: ethische normen en sociale waarden van de bevolking – nauw samenhangend met de sociaal-culturele driver;
8. Demografisch: samenstelling en situatie van de bevolking op aspecten als omvang, woonplaats, leeftijdsverdeling, geslacht, ras, opleidingsniveau, beroep en gezinssamenstelling.

Als je door de lens van het STEEPLED-model kijkt naar de voorbeelden van teloorgegane bedrijven als Kodak, Nokia, Yahoo en BlackBerry, zie je onmiddellijk dat de onderhavige veranderingen voor deze bedrijven werden veroorzaakt door ontwikkelingen in de driver ‘Technologie’. Waarschijnlijk is dit ook wel een van de belangrijkste drivers van de afgelopen 25 jaar, naast natuurlijk de driver ‘Economie’ die een enorme impact heeft gehad op veel markten door de financiële crisis die in 2008 ontstond. Verder heeft bijvoorbeeld de driver ‘Milieu’ geleid tot veranderende eisen die klanten stellen op het gebied van duurzaamheid, is er door ‘Wetgeving’ veel veranderd voor bijvoorbeeld banken plus verzekeraars en hebben veel autofabrikanten geprofiteerd van de fiscale stimulans van het elektrisch rijden.

Of denk eens aan de veranderingen in de muziekindustrie. De digitale revolutie heeft er voor gezorgd dat de omzet daarin sinds 1999 meer dan gehalveerd is van 38 miljard naar 16,5 miljard dollar in 2012. Niet alleen is de omzet gedaald, deze komt ook uit totaal andere bronnen. Vroeger produceerden artiesten een nieuw album en gingen ze op tournee om deze te promoten. Tegenwoordig zorgen concerten voor meer dan de helft van de omzet en worden albums vooral gelanceerd als marketinginstrument om kaartjes voor hun concerten te verkopen. Daarnaast genereren artiesten inkomsten uit merchandising, YouTube-advertenties, licenties voor televisie- en filmproducties, iTunes-downloads en royalties voor streaming door bijvoorbeeld Spotify en internetradiostations.

Iets vergelijkbaars overkwam de dagbladindustrie, waar de omzet in de afgelopen tien jaar daalde van 44,9 miljard naar 18,9 miljard dollar als gevolg van afnemende inkomsten uit advertenties en abonnementen. Uitgevers zijn nog steeds zoekende naar nieuwe onlinebusinessmodellen omdat die met print niet langer houdbaar zijn. En vaak blijken deze initiatieven van buiten hun industrie te komen, zoals in het geval van Blendle.

In zijn algemeenheid kun je zeggen dat het toegenomen belang van agility met name wordt veroorzaakt doordat:

• technologische ontwikkelingen er voor zorgen dat productlevenscycli steeds korter worden, intellectueel eigendom steeds moeilijker te verdedigen valt en steeds meer producten en diensten een commodity worden;
• markten globaliseren waardoor steeds meer economische macht verschuift naar landen als China, India en andere opkomende economieën;
• de transparantie in de markt enorm groot is als gevolg van de vele online kanalen, waardoor de macht van de klant is toegenomen;
• online kanalen zorgen voor een platform voor directe interactie en samenwerking met de klant, leveranciers, partners en collega’s uit andere afdelingen waardoor innovatie sneller verloopt.

Interne veranderingen

Interne veranderingen ontstaan zelden autonoom. Over het algemeen zijn deze een direct of indirect gevolg van externe veranderingen die zichtbaar zijn in de markt. Interne veranderingen kunnen plaatsvinden in bijvoorbeeld structuur, processen, systemen, bemensing, vaardigheden, leiderschap en cultuur. Het gaat hierbij om de tastbare gevolgen van de uitvoering van het organisatiebeleid. De interne veranderingen uiten zich dus concreet in zaken als reorganisaties, bezuinigingen, introducties van ICT-systemen, trainingen en cultuurprogramma’s.

Bij de interne veranderingen is een bijzondere rol weggelegd voor het onderdeel ‘strategie’. Binnen dit element bepaalt de organisatie wat zij voor wie in haar markt wil betekenen en op welke manier zij dat doet. De meest concrete veranderingen daarbinnen zijn zichtbaar als de organisatie besluit om initiatieven te starten binnen de welbekende Ansoff-matrix. Dat betreft met name het aanpassen van bestaande producten of diensten, het aanbieden van bestaande producten of diensten op een voor de organisatie nieuwe markt en het aanbieden van nieuwe producten of diensten op bestaande of nieuwe markten. Deze beleidsbeslissingen kunnen een antwoord zijn op externe veranderingen, maar kunnen ook geheel autonoom ontstaan.

Overigens beperkt dit mechanisme zich nadrukkelijk niet tot alleen de externe klant. Ook afdelingen die een interne klant bedienen kunnen besluiten om hun bestaande producten of diensten aan te passen of nieuwe producten en diensten aan te bieden. Dit is omdat de interne klant andere eisen stelt op basis van wijzigingen in de factoren van het 7S-model of omdat de veranderende vereisten van de externe klant doorsijpelen naar interne afdelingen. Dit is doordat de afdelingen die aan de buitenkant van de organisatie contact hebben met klanten – zoals marketing, sales en service – die veranderende vereisten vertalen naar hun eigen vereisten aan de afdelingen daarachter. Onder die interne klant verstaan we dus het volgende proces in de waardeketen of de afdeling die de producten of diensten ontvangen.

Gevolgen van de veranderingen

Zowel de interne als externe veranderingen hebben tot gevolg dat de organisatie zich moet aanpassen aan nieuwe vereisten die zowel binnen als buiten de organisatie kunnen gelden, al dan niet gecombineerd. De organisatie moet hiervoor adaptief moeten zijn, zoals te zien is in het onderste gedeelte van onderstaand figuur.

In de bovenste helft is te zien dat de onderliggende oorzaken van de nieuwe vereisten zijn te onderscheiden in vijf categorieën. Bij de eerste twee categorieën daarbinnen gaat het om ontwikkelingen in de omgeving. De overige drie categorieën zijn van een andere soort, namelijk getriggerd door het eigen strategisch beleid. Hierbij gaat het om verbetering en innovatie, waarbij ontdekt moet worden hoe de markt reageert op een aangepaste of nieuwe propositie:

1. veranderende omstandigheden extern, aan de hand van het STEEPLED-analysemodel;
2. veranderende omstandigheden intern, aan de hand van het 7S-analys model;
3. aanpassingen aan bestaande producten of diensten in een bestaande markt;
4. introductie van nieuwe producten of diensten in de huidige of nieuwe markt, wat in de Ansoff-matrix productontwikkeling en diversificatie wordt genoemd;
5. introductie van bestaande producten of diensten in een nieuwe markt, wat in de Ansoff-matrix marktontwikkeling wordt genoemd.

Hoe beter je de voor verandering relevante oorzaken periodiek monitort, des te sneller en effectiever je op die veranderingen kunt anticiperen. Dat speelt een belangrijke rol in agility. Maar je ziet nu waarom dat voor veel organisaties lastig blijkt