De 4 bronnen voor de analyse van ‘The Voice of the Customer’

Ken je uit jouw kindertijd nog die puzzels waarbij je met een potloodstreep genummerde puntjes met elkaar moest verbinden? Pas aan het eind, als je alle puntjes had gehad, zag je het hele plaatje. En begreep je wat je getekend had. Zo werkt het als het ware ook bij het analyseren van je interne of externe klanten. Door informatie vanuit verschillende bronnen te combineren kun je een compleet beeld krijgen van de behoeften en het gedrag van je klanten. Binnen lean management wordt dat ‘The Voice of the Customer’ (VoC) genoemd. Het idee achter de VoC is dat je de klant altijd als startpunt neemt voor je verbeteringen. Eerst luisteren naar de klant dus, want zoals Confucius al zei: “Een mens heeft twee oren en één mond, om tweemaal zoveel te luisteren als te praten.”

De VoC heeft binnen agile management een soort dubbelrol. Hij dient namelijk twee doelen. Als je voor de eerste keer de denk-doe-leer-cyclus doorloopt, maak je in de denk-fase gebruik van de VoC om je interne of externe klanten te analyseren en dit vast te leggen in een persona en customer journey. Daarna kun je de informatiebronnen achter de VoC gebruiken voor je metingen bij het testen. De inzichten die deze bronnen opleveren, dienen vanzelfsprekend weer als basis voor de denk-fase in de volgende iteratie. Met de VoC kijk je dus zowel terug als vooruit en hiermee vormt het een scharnierpunt in de denk-doe-leer-cyclus.

Niet alle VoC-bronnen zijn geschikt voor alle doeleinden. De kracht schuilt hem meestal in de combinatie van verschillende soorten informatiebronnen. Dat wordt ook wel triangulation genoemd. Vergelijk het maar met de driehoeksmetingen van satellieten die gebruikmaken van een global positioning system (GPS) om de exacte positie van jouw auto te bepalen. Maar welke informatiebronnen zijn er dan?

Zoals je in het figuur ziet, wordt onderscheid gemaakt tussen passieve en actieve bronnen. Bij passieve bronnen heeft je interne of externe klant niet door dat hij onderzocht wordt. Hij wordt dus niet beïnvloed door het onderzoek, zodat je er van uit mag gaan dat er sprake is van een zuivere situatie waarin hij normaal gedrag vertoont. Bij actieve bronnen is dit niet het geval en moet je dus kritisch kijken naar mogelijke effecten van je onderzoek op het gedrag van de klant. Daar doorheen loopt een onderscheid in kwalitatieve en kwantitatieve informatie. Bij kwalitatieve informatie dien je altijd goed op te letten of de resultaten wel statistisch betrouwbaar kunnen worden geprojecteerd op de gehele populatie.

Ieder van de kwadranten heeft zijn eigen specifieke toegevoegde waarde. Zo is bijvoorbeeld actief verkregen kwalitatieve informatie met name geschikt voor exploratief onderzoek, waarin je eye openers krijgt en rode draden ontdekt in bepaalde thema’s. Daarnaast is passief verkregen kwantitatieve informatie zeer geschikt voor experimenten zoals de A/B-test. Maar de kracht van deze aanpak zit, zoals gezegd, in de combinatie van de verschillende bronnen.

Overigens blijft het altijd een kwestie van science & arts. Oftewel, er blijft altijd een gezonde dosis intuïtief ondernemerschap nodig. Zoals Albert Einstein al zei: “Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted.” Of: “Logic will get you from A to B. Imagination will take you everywhere.” Ook Steve Jobs verwoordde dit mooi in zijn biografie: “Some people say: ‘Give the customers what they want.’ But that’s not my approach. Our job is to figure out what they’re going to want before they do. I think Henry Ford once said: ‘If I’d asked customers what they wanted, they would have told me: ‘A faster horse!’ People don’t know what they want until you show it to them. That’s why I never rely on market research. Our task is to read things that are not yet on the page.”

Hoe dan ook start het altijd bij nieuwsgierigheid – of je de analyses nu zelf uitvoert of data mining specialists inzet. Dit is een gedetailleerd overzicht van de bruikbare bronnen voor agile management.

1. Bronnen voor een actieve aanpak met kwalitatieve informatie

De meest relevante bronnen hierbinnen zijn:

• Klantenpanel

Deze bron wordt ook wel focus group genoemd. In dit flexibele groepsinterview kunnen veel verdiepende vragen gesteld. Het is daardoor zeer geschikt om in te gaan op onderwerpen als behoeften, drijfveren, criteria, voorkeuren, oriëntatiegedrag en koopgedrag.

• Individueel diepte-interview

Het belangrijkste verschil met een focus group is dat de deelnemer hier niet wordt beïnvloed door andere deelnemers, zowel negatief – group pressure – als positief – nieuwe invalshoeken en ideeën. Enerzijds maakt dit dat zijn antwoorden dichter bij zijn echte persoonlijke waarheid komen. Anderzijds vereist het meer creativiteit en vaardigheden van de interviewer om goed in de breedte en vanuit verschillende invalshoeken te inventariseren. Overigens kun je klantenpanels en interviews ook inzetten om respondenten met jouw producten en diensten aan de slag te laten gaan en dit te observeren, eventueel in combinatie met het stellen van vragen over je observaties.

• Schaduwen van de klant

Een dag meedraaien in het leven van de klant geeft praktische inzichten in het gedrag in relatie tot jouw producten en diensten, maar heeft als groot nadeel dat er een bias ontstaat door jouw aanwezigheid.

• Online research community

In een afgeschermde online omgeving nodigt een moderator periodiek de panelleden per e-mail uit om vragen te beantwoorden over het gebruik van bepaalde producten en diensten, of om hun mening te geven over specifieke thema’s. Doordat dit langlopend onderzoek betreft, kunnen ook goed trends worden gemeten.

2. Bronnen voor een actieve aanpak met kwantitatieve informatie

De meest relevante bronnen hierbinnen zijn:

• Survey

Enquêtes worden meestal online afgenomen – het verschil met een online research community is dat dit slechts eenmalig is – na een uitnodiging via een e-mail of een pop-up op een website. Daarnaast worden ze nog steeds veel telefonisch afgenomen, zowel outbound als inbound – zoals na afloop van een klachtgesprek bij klantenservice). Verder wordt ook veel face-to-face in het veld gewerkt, bijvoorbeeld door met behulp van een tablet vragen te stellen aan bezoekers van een beurs of winkel.

• Bio- en neurometrisch onderzoek

Hieronder vallen bijvoorbeeld magnetic resonance imaging (MRI) en hersenscans met electroencephalography (EEG) of eye tracking. In deze drie methodes krijgen respondenten concrete zaken te zien, zoals een website of een product, om vast te stellen waar hun aandacht naar uit gaat en hoe zij reageren.

• Gedragsmetingen

Hierbij wordt kijk-, luister- en surfgedrag voor televisie, radio, desktops, laptops, tablets en smartphones gemeten met behulp van set-top boxes of software.

3. Bronnen voor een passieve aanpak met kwalitatieve informatie

De meest relevante bronnen hierbinnen zijn:

• Desk research

Publicaties als rapporten, verslagen, trendanalyses en vakliteratuur geven op basis van reeds uitgevoerd onderzoek inzicht in zaken als trends, marktontwikkelingen, merkbeleving, behoeften en concurrentie.

• Lezen van tests, recensies en nieuws- en opinieartikelen

Deze kunnen afkomstig zijn van consumenten verenigingen, consumenten op special interest sites of journalisten. Dit geeft een indruk van de criteria waarop jouw producten en diensten beoordeeld worden en hoe jouw organisatie daar op scoort, eventueel in vergelijking met de concurrentie.

• Meeluisteren in call centres of met face-to-face gesprekken

Dit kan ook de vorm hebben van het lezen van de call centres log files of het bestuderen van

gespreksverslagen. Hiermee je bijvoorbeeld vaststellen welke ondersteuning klanten waarvoor nodig

hebben, welke vragen of klachten ze hebben en welke informatie ze opvragen.

• Lezen van e-mails, apps en sms’jes, tweets en ingevulde klachtenformulieren

Dit maakt inzichtelijk wat de extremere ervaringen zijn – in positieve en negatieve zin – en waarop deze ervaringen zijn gebaseerd.

• Geruilde of teruggestuurde producten en gebruik van garantie

Naast tekortkomingen in producten maakt dit onder meer duidelijk hoe klanten de producten ervaren in het gebruik. Waar letten ze op? Wat vinden ze belangrijk? Aan welke eisen moet het voldoen? Wat verwachten ze men van het ruil- en retourproces? Je krijgt inzicht in welke producten het meeste worden geruild of geretourneerd en soms ook waarom.

• De vloer op

Als je zelf undercover een medewerker in een winkel, call centre of field sales vervangt, kom je direct in contact met de klant. Ook dit levert concrete inzichten in wat er beter kan in de geboden klantervaring, maar dan vanuit het perspectief van degene die deze ervaring moet bieden.

• Mystery shopping

Met deze methode kruip je in de huid van je interne of externe klant. Dit levert concrete inzichten in wat er goed gaat en wat beter moet in de geboden klantervaring binnen je kanalen.

• Observaties

Dit kunnen spontane observaties zijn in de vorm van anekdotes, persoonlijke ervaringen en clues. Ook kun je dit gericht inzetten door bijvoorbeeld een klantsafari in winkelstraten of op beurzen en events. Dat kan natuurlijk ook in je eigen winkels of die van de concurrentie. Dit geeft algemene input over bijvoorbeeld wat klanten doen en hoe ze zich gedragen.

4. Bronnen voor een passieve aanpak voor kwantitatieve data

De meest relevante bronnen hierbinnen zijn:

• Crowdsourcing

Ook door je klanten actief te betrekken bij jouw initiatieven kun je veel leren, zoals we dat ook kennen van crowdfunding. Maar je kunt ook van je klanten leren door co-creatie. Nike doet dit bijvoorbeeld met NikeiD. Klanten kunnen daarmee hun eigen schoenen ontwerpen. Van de keuzes die zij daarbij maken, leert Nike heel veel over hun toekomstige voorkeuren en baseert daar haar toekomstige assortiment en ontwerpen op. En LEGO doet iets vergelijkbaars. Het bedrijf laat klanten zelf bouwdozen ontwerpen en ideeën aandragen. Dit laatste heeft geleid tot haar meest succesvolle productlijn ooit: LEGO Friends. Overigens kun je crowdsourcing ook offline organiseren.

• Gedrag op de eigen website en in de eigen app

Op je eigen website en in je eigen mobiele applicatie kun je vanzelfsprekend een schat aan informatie te verzamelen. Denk bijvoorbeeld aan landing pages, logins, klikpaden en klikpatronen, reacties op calls to actions, downloads, bestellingen, invullen van formulieren, chats en gebruikte devices zoals een personal computer, een tablet en een smartphone. Door deze data te analyseren kom je enorm veel te weten over je klanten. Het is ook zeer geschikt voor bijvoorbeeld A/B-testen.

• Gedrag op social media

Door de voor jou relevante onderwerpen te traceren op social media als Facebook, Twitter en LinkedIn kom je snel te weten wat de mening of houding is van klanten tegenover bijvoorbeeld jouw merken, organisatie, producten, diensten, campagnes, acties, service en je concurrentie.

• Overig online gedrag

Ook het analyseren van zaken als de gebruikte termen op zoekmachines, herkomstpagina’s, click-throughs op advertenties en retargeting responses leveren je nuttige inzichten op. Je kunt hier ook heel specifiek meten tussen online – en offline – kanalen met behulp van codes voor quick response (QR), broncodes en unieke uniform resource locators (URL’s), telefoonnummers en antwoordnummers.

• Overig digitaal en offline gedrag

Ook het gebruik van systemen kan veel inzichten opleveren. Denk voor interne klanten bijvoorbeeld aan het intranet, de administratie van humanresourcesmanagement en andere applicaties. Voor externe klanten kan het gaan om zaken als jouw digitale kiosken, kassa-aanslagen, scans, pinbetalingen, gebruik van klantenkaarten en e-mails. Je kunt het aantal bezoekers in je winkels meten via detectie bij de deur. Als klanten gebruikmaken van de WiFi in je winkels, kun je zelfs door driepuntmetingen een heat map maken van hun bewegingen op de winkelvloer. Ook hun contact met het call centre of de field sales kun je vastleggen en analyseren. Kortom, aan potentiële bronnen geen gebrek. De uitdaging is om de informatie die ze opleveren zo objectief mogelijk te gebruiken. Want zoals Anaïs Nin al zei: “We zien de dingen niet zoals ze zijn, we zien de dingen zoals we zelf zijn.” De inzichten leiden ertoe dat je je snel kunt aanpassen. De volgende stap is vaststellen of jij je dient aan te passen.

Aan jou de keuze: continueren of pivoteren

Op basis van de metingen die je hebt verricht met behulp van de VoC-bronnen, stel je vast in hoeverre je jouw hypotheses kunt bevestigen of dient te verwerpen. Afhankelijk van de uitkomsten zijn er globaal drie beslissingen die je kunt nemen. Bij de eerste twee ervan continueer je waar je mee bezig bent en bij de laatste gooi je het roer om:

• Nieuwe standaard

Als er inderdaad sprake is van een verbetering, gebruik je jouw aanpak vanaf nu als je nieuwe standaard, ook wel baseline genoemd. In de volgende iteratie kun je aan de slag met verfijning hiervan, met aanvullende verbeteringen of met geheel andere verbeteringen.

• Op zoek naar alternatieven

Bij geen of onvoldoende verbetering ga je in de volgende iteratie op zoek naar andere oplossingen die wel het gewenste resultaat opleveren.

• Pivoteren

Soms doe je een toevallige ontdekking die je visie of je ideeën daarbinnen volledig op de kop zet. Of je concludeert dat je aanpak geen of onvoldoende verbetering en misschien zelfs wel een verslechtering oplevert, terwijl je geen alternatieven meer ziet. Op dat moment dien je een meer fundamentele keuze te maken die ook wel pivoteren genoemd wordt.

Pivoteren in agile management

Pivot betekent binnen de context van agile management het draaipunt. Als je op een doodlopende weg zit, ga je terug naar je laatste kruising om daar een nieuwe weg, een andere koers in te slaan. En die kruising is datgene in je aanpak wat zich al feitelijk bewezen heeft, waarvan je zeker weet dat het goed is. Als je het vergelijkt met bergbeklimmen, kun je het ook zien als je base camp. Zodra je vaststelt dat het je via een bepaalde route niet lukt om op grotere hoogte een nieuw kamp te vestigen, kun je altijd terugkeren naar je uitvalsbasis om de volgende dag een nieuwe aanpak of andere route te proberen. Er zijn binnen agile management meerdere draaipunten mogelijk, ook weer zowel voor je interne als externe klanten. Deze draaipunten hebben betrekking op de onderdelen uit het businessmodel.

Dit zijn de belangrijkste draaipunten:

• Doelgroep

Soms kom je er achter dat een ander marktsegment gebruikmaakt van je producten of diensten dan je oorspronkelijke bedoeling. Je kunt dan je propositie ongewijzigd laten, maar daarmee dien jij je dus te richten op een andere doelgroep. Dit gebeurde bijvoorbeeld bij de Peugeot 1007 die oorspronkelijk bedoeld was als hippe stadsauto, maar vanwege de handige schuifdeuren vooral is gekocht door ouderen.

• Propositie

Het kan blijken dat een product of dienst in een behoefte voorziet die voor je klant minder belangrijk is dan je had verwacht. Of het voorziet hem in een andere, voor jou onverwachte behoefte. Walkietalkies en huistelefoonsets zijn bijvoorbeeld gebruikt als babyfoon. Datzelfde gebeurde toen er abonnementen voor mobiele telefonie kwamen met onbeperkt bellen. Dan kun je je doelgroep behouden maar dien je je product of dienst te herpositioneren of te vernieuwen. Dit kan bijvoorbeeld door één van de kenmerken van je product, dienst of ervaring het allerbelangrijke te maken, of zelfs alle overige kenmerken weg te laten. Andersom kan het natuurlijk ook. Dan voeg je juist onderdelen toe aan het tot dan toe enige onderdeel. Dit wordt ook wel in- en uitzoomen genoemd. Denk bijvoorbeeld aan wat bol.com heeft gedaan met de verbreding van alleen boeken en compact discs naar onder andere ook elektronica en speelgoed.

• Kanaal

Consumenten maken bij het zoeken, kopen en gebruiken van jouw producten en diensten gebruik van verschillende kanalen. En soms blijken zij de voorkeur te geven aan andere kanalen dan jij had verwacht. Of er ontstaan kanaalconflicten met je partners. Dan kun je kiezen om je kanalen anders in te zetten of andere kanalen in te zetten. Denk bijvoorbeeld aan hoe Dell al ver voor het internettijdperk als eerste computerfabrikant besloot om rechtstreeks aan de uiteindelijke klant te leveren en zo de tussenhandel uit te schakelen.

• Inkomstenstromen

Als organisatie kun je erachter komen dat je producten en diensten niet de inkomstenstromen realiseren waarvan je uit was gegaan. Dan kun je je verdienmodel aanpassen. Marktplaats heeft dit bijvoorbeeld gedaan toen het platform vaststelde dat het model van gratis advertenties en betalen voor aanvullende diensten verlieslatend was. Het bedrijf besloot destijds om zes euro te vragen voor advertenties voor producten vanaf een waarde van 200 euro en voor diensten. En inmiddels is dat weer veranderd naar gedifferentieerde tarieven voor bepaalde rubrieken en de tijdsduur.

• Kosten

De winstgevendheid van je bedrijf kan soms worden belemmerd doordat bepaalde activiteiten te hoge kosten genereren. Dan kun je er voor kiezen gebruik te maken van insourcing of outsourcing of om te switchen naar een andere technologie die een betere prijs-prestatieverhouding biedt. En soms kan het zelfs impact hebben op je kanalen en inkomstenstromen, zoals bij Netflix. Oorspronkelijk verhuurde dit bedrijf digital versatile discs, beter bekend alsdvd’s, die per post werden verstuurd. Met de komst van breedbandinternetaansluitingen is de organisatie geswitcht naar een streamingmodel waarmee tegen veel lagere kosten kan worden gewerkt. Dit is dus een aanpassing geweest van het verdienmodel.

• Platform

Soms ontdekken bedrijven dat de manier waarop ze hun producten en diensten aanbieden ook door andere partijen gebruikt kan worden. Ze kunnen dan hun aanpak als platform aanbieden. Denk bijvoorbeeld aan hoe Amazon inmiddels ook derden laat verkopen via webshop van de onderneming en de door het bedrijf ontwikkelde technologie ook als cloud service aanbiedt onder de naam Amazon Web Services. Je hebt in jouw evaluatie nu je keuzes gemaakt om je aanpak als nieuwe standaard te gebruiken, op zoek te gaan naar alternatieven of om te pivoteren. En daarmee ben je aan het einde van de denk-doe-leer-cyclus gekomen. Het is dus tijd om op basis van wat je hebt geleerd een nieuwe iteratie te starten. En als die iteratie is afgerond, begin je weer een nieuwe. Zo volgen ze elkaar eindeloos op, zodat de cyclus een tweede natuur begint te worden.